Uma premissa básica da gerência em relação aos funcionários é: quanto mais inteligentes eles são, maior a dificuldade de gerenciá-los.

Funcionários com alto grau de inteligência do lado esquerdo do cérebro, fato comum entre os profissionais de TI, às vezes são exigentes e avessos a opiniões alheias. Ficam entediados com facilidade e empenham em ser “corretos”, de acordo com quem os gerencia.

“Pessoas extremamente inteligentes, extremamente técnicas, habitam uma subcultura onde conhecimento significa status social e poder. E correção é fundamental”, diz Clinton Nixon, desenvolvedor sênior da Viget Labs, empresa de desenvolvimento para web. Isso pode gerar descontentamento quando discordâncias inevitáveis ocorrem, principalmente entre o funcionário e o chefe.

Talvez você sonhe em supervisionar uma equipe brilhante, mas tome cuidado com o que você deseja – ou, pelo menos, aprenda a melhor maneira de gerenciar pessoas ultra-inteligentes. Veja sete dicas de quem está por dentro do assunto.

7 - Gerencie resultados, não o processo

É perfeitamente cabível o chefe dizer ao funcionário o que fazer, mas, quando se trata de como fazer, um ambiente controlador pode ser frustrante, segundo Nixon.


Ele se lembra de um carrinho de compras na web que precisava de novas opções de entrega. Como o software não era muito expansível, Nixon sugeriu reescrever o código, o que levaria duas semanas. “Abordar todos os casos especiais com o código existente demoraria pelo menos uma semana, por isso fazia sentido investir uma semana a mais para ter algo mais fácil de manter depois”, explica.

A proposta de Nixon foi recusada. Mas, por causa de todos os bugs que já havia no software e outros decorrentes das variáveis acrescentadas, o novo recurso levou três semanas para ser concluído. “Teríamos reescrito em menos tempo”, afirma.

“Você não pode pegar pessoas que têm paixão por alguma coisa e começar a criar muros ao redor delas”, diz Jack Hughes, CEO da TopCoder, empresa que promove competições de codificação. Uma equipe composta destes tipos de pessoas precisa de estrutura, mas esta estrutura deve ser voltada mais para resultados do que para processo.

“Você deve formatar as coisas em termos dos resultados que você está buscando, ao invés de condenar o modo como elas precisam ser feitas para alcançar estes resultados”, orienta Hughes.

6 - Adote uma abordagem socrática

Raramente pessoas muito inteligentes gostam de se sentir comandadas. Isso não significa, contudo, que elas não precisem ser controladas, observa Paul Glen, fundador da comunidade web GeekLeaders.com e colunista do Computerworld.

Para conseguir este truque, faça perguntas que levem estes funcionários a perceber seu ponto de vista, aconselha Glen, de maneira próxima ao método filosófico proposto por Sócrates. “Se eles não querem que as coisas lhes sejam ditadas, você tem que gerenciá-los de uma forma mais socrática.”

Isso demanda tempo e paciência, principalmente quando você acha que já sabe a decisão que, no fim das contas, precisa ser tomada, diz Edward Martinez, CIO do H. Lee Moffitt Cancer Center & Research Institute, que tem diversos profissionais com Ph.D na equipe.

“Você tem que examinar as idéias deles e deixar que eles saiam com a recomendação de que você as rejeita ou concorda com elas”, ensina Martinez. “Mesmo que você só queira tomar a decisão, tem que lhes dar uma oportunidade de tomar parte nela.”

5 - Seja aberto a aprender coisas novas

Seria um desperdício não permitir que algumas das idéias de uma equipe extremamente inteligente se concretizassem. É por isso que Patrick Reagan, diretor de desenvolvimento da Viget Labs, está aberto a explorar aonde a experimentação pode levar.

Até dois anos e meio atrás, a companhia nunca havia feito teste automatizado, mas um desenvolvedor deu a idéia, que acabou decolando. “Está impregnado na nossa cultura agora”, diz Reagan.

A companhia também passou de PHP no desenvolvimento Web para Ruby on Rails em 2006 através do incentivo de um desenvolvedor brilhante.

Além disso, se você for aberto às idéias que emanam de profissionais brilhantes, pode aprender muito, assegura Nixon. “Você não vai acompanhá-los tecnicamente. Você tem suas próprias áreas para cobrir”, diz. “Mas pode, e deve, aprender com eles.”

Segundo Nixon, gerenciar um indivíduo que era um “gênio muito afiado” ajudou-o a ser bom em design de banco de dados. “Eu prestei atenção e aprendi com ele”, recorda.

“Você tem que estar disposto a ser testado”, ressalta Glen. Mas precisa fazer seus profissionais brilhantes justificarem as respectivas posições de modo equilibrado e convincente. “Você não pode abdicar de suas responsabilidades gerenciais.”

4- Não finja saber mais do que sabe

A pior reação é se sentir inseguro e ameaçado ao reconhecer que um subordinado direto é mais brilhante do que você , diz Glen. “Alguns chefes se vêem compelidos a tomar decisões sobre assuntos que eles são totalmente incompetentes para decidir, o que acaba por afligir todo mundo.”

É melhor aceitar que seu papel não é ter as melhores idéias, mas ser capaz de determinar quais são as melhores idéias, enfatiza Glen.

Na realidade, você ganha o respeito das pessoas extremamente inteligentes quando permite a concretização das idéias, diz Martinez. “Mesmo que as pessoas não estejam felizes, vão respeitar que você esteja sustentando sua decisão”, aponta. “As pessoas realmente inteligentes querem ver ação e resultados, não importa como.”

Tim Robbins, desenvolvedor que participa de competições de codificação através da TopCoder e gerencia outros desenvolvedores em uma empresa financeira, apóia quando um membro da equipe, visivelmente, conhece um determinado assunto mais do que ele. “Posso dar sugestões com base na minha experiência, mas minha expectativa é de que ele assuma a liderança.”

“Acho importante que cada gerente técnico se conscientize de que é um guia, não um chefe. Você pode conduzir a expedição e sabe onde quer chegar, mas tem que confiar em seu caçador para caçar e no seu cocheiro para tomar conta dos cavalos.”, diz Nixon.

3 - Encontre maneiras de extrair mais deles

Sofisticação intelectual é a perdição dos profissionais extremamente inteligentes, que gostam de ser desafiados – às vezes até demais.

“A tendência é ir atrás da coisa mais nova e atrativa e priorizá-la em relação ao trabalho passível de cobrança”, diz Reagan.

Para contrabalançar isso, na Moffitt, os funcionários podem se oferecer para participar de uma equipe de idéias especiais, que se reúne a cada dois meses para explorar preocupações ou oportunidades importantes. Isso ajuda a manter o pique durante períodos mais lentos, sugere Martinez. “Se eles nos virem ir adiante com uma ou duas idéias, ajuda muito o moral.”

Cuidado para não subutilizar pessoas brilhantes, alerta Martinez. Uma das suas funcionárias dava novas idéias constantemente, até que ele a alçou ao cargo de diretora de projetos especiais, onde ela se tornou pau para toda obra. “Se eu a mantivesse em uma função padrão de analista, não obteria um terço do que ela oferece agora.”

2 - Não se deixe cegar pelo brilho

Só porque alguém é brilhante não significa que deva dirigir o espetáculo. Ficar fora do caminho dos indivíduos brilhantes não é abdicar da autoridade gerencial, diz Martinez. Em vez disso, equilibre quando deve lhes dar espaço para conduzir suas próprias idéias, quando monitorá-los e quando intervir. Afinal, existem muitos tipos de inteligência. Um codificador brilhante, por exemplo, nem sempre é capaz de ver a estratégia geral.

Outro erro comum é delegar todas as decisões à pessoa ultrabrilhante do grupo. Para Glen, é o mesmo que pedir a opinião de artistas sobre política. “Presumir que a pessoa é brilhante em todos os aspectos da vida é condená-la ao fracasso.”

1 - Mantenha a humildade

Na função de gerente técnico, inevitavelmente você trabalhará com pessoas mais brilhantes do que você. “Se não for assim, é porque você está contratando muito mal”, constata Nixon, que foi gerente por dois anos e meio desde que ingressou na área de desenvolvimento, há 10 anos.

Dito isso, experimente começar cada novo dia com humildade, orienta Nixon. “Você tem a sorte de contar com sua equipe e ela o levará ao seu destino. Você não a levará lá.”

Procure não se sentir ameaçado por não ser o mais brilhante da sala. “Vi muitos gerentes, principalmente aqueles com background em programação, sentirem-se ameaçados por sua equipe”, revela Nixon. “É péssimo se sentir ameaçado por outra pessoa que é boa no que faz.”